“坪效之王”南城香会是中式快餐的“终极模型”吗？

  4月8日，南城香上海“控江路店”正式开门营业。昔日“要深耕北京，争做区域之王”的话言犹在耳，随着上海店的开业，这一承诺被打破。这已经不是汪总第一次“食言”了，去年8月，号称要“专注社区，不进商场”的南城香却在大兴龙湖天街开出了第一家商场店。

  基于品牌影响力和一贯彪悍的行事风格，南城香此次“杀进”上海滩，快速成为行业焦点，引发了餐饮圈的持续热议。

  而在众多讨论中，我发现了一个有意思的点，那就是：不论是门店数量、覆盖区域，还是品牌营收，南城香跟老乡鸡、乡村基等头部品牌都有相当的差距，为什么一个只有200家门店的区域快餐品牌会获得如此大的行业关注度？

  1998年，南城香以电烤串起家，经过26年的发展，已经成长为直营门店超200家，年收入达15亿元的北京快餐“区域之王”。

  而南城香最被业界津津乐道的是其单店的“盈利能力”，据了解，南城香单店的年均流水都在1000万元左右，几乎是“行业内同类餐饮门店中等水准的5—10倍”，其中一家75平米的单店日流水更是做到了最高5万+，堪称中国快餐界的“坪效之王”。

  能够取得如此骄人的成绩，不少人把原因归结为南城香“极致性价比”的产品定位；也有的人觉得是南城香“踩中了社区餐饮的时代红利”。但我认为这些都只是表象，南城香成功的底层逻辑只有一个，那就是：“总成本领先”。

  仔细观察你就会发现，南城香无论是企业战略，还是战术动作，都是紧紧围绕着“总成本领先”展开的，具体表现在以下四个方面：

  “别人家还没开门，南城香已经有1万块钱进账了”，2023年南城香启动了“早餐倍增计划”，仅半年时间就实现了门店早餐时段的营收翻倍。

  早餐的成功只是南城香“全时段经营战略”的一个缩影，2015年南城香就确定了“全时段餐饮”的品牌定位，覆盖了“早餐、午餐、下午茶、晚餐和夜宵”共五个时段，门店营业时长超过16个小时。

  “全时段”让南城香做到了从早到晚不断流，每个时段都被充分的利用，门店的房租也被最大限度地摊薄。

  首先，社区餐饮的“流量利用率”最高，写字楼通常只能做中午一餐的生意，购物中心的客流大多分布在在周末两天，而社区则能做满一周，利用率最高。

  其次，社区的高复购率让南城香省去了高昂的拉新成本。社区餐饮的主要客群是家庭，而家庭中典型的人群画像是“一老和一小”，他们的主要诉求就是基础的“一日三餐”，社交需求很少，对服务要求也不太高，但是对于价格敏感度极高。而南城香主打的就是一个“好吃不贵”，不论是3元自助早餐，还是米饭无限续，水果免费吃，都击中了这个客群的核心痛点，也因此南城香收获了极高的复购率。

  而高复购最大的优点是南城香“没花过一分钱打广告”，生意好全靠街坊们的口碑传播。

  众所周知，南城香的Slogan是“串香、饭香、馄饨香”，由此显而易见南城香的产品策略，那就是：聚焦大单品，只做经典款。

  在南城香的产品结构中，四个时段都有爆款：早餐的包子油条，中午的安格斯肥牛饭，下午茶有柠檬茶和奶茶，晚市和宵夜则是小火锅和烤串，其他的还有一个核心单品打透四个时段，那就是馄饨。

  这个策略的好处显而易见。首先，快餐的本质就是短时间内解决一顿饭，不需要花里胡哨，这些基础款能够完全满足大部分人的需求，且都是经典款，长期卖也不过时。其次，基础款的标准化程度高，出餐快（南城香保证所有菜品10分钟内出餐），点餐时间快速缩短，翻台率也变高了。

  另外，南城香不做炒菜，主要怕影响效率和翻台；也不做带汤的产品，因为很少人会喝汤，做汤的话会消耗多余的能源。

  南城香用优衣库的思维做产品，使得产品少而精（南城香大概有40-50个SKU），并通过把单一产品打爆，向上游获得巨大的采购优势，有效地降低了食材成本。

  去年汪总喊出了“坚决预制菜”的口号，引发行业震动，他的底气来自于南城香采用了“供应链鲜配模式”。

  用一句话来解释就是：所有食材当日冷鲜运送到中央厨房，在中央厨房进行清理洗涤、分割、调料等工序后，再通过冷链配送至门店。

  首先，鲜品即时加工不会产生库存，也无需二次冷冻，最大限度保证食材的新鲜度。同时，中央厨房通过对食材生产的基本工艺的分解，让前端门店实现了“新鲜现做”，进而保证了产品的口感。

  其次，“鲜配模式”减少中间储存的环节，加快食材的周转速度（净菜从工厂到中央厨房，再到门店，时间不超过24小时），减少包装成本，大大降低了食材的成本。据了解，南城香食材成本仅为27%，低于35%的行业平均水平。

  最后，“鲜配模式”让南城香获得了巨大的差异化和品牌声誉。这在预制菜渗透率高、消费者反应最为强烈的快餐领域显得很重要，也成为消费者（尤其是有孩子的家庭）选择南城香的根本原因之一。

  此外，为了让“鲜配模型”高效运行，南城香还进行了“蜂巢式”的门店布局。南城香基于中央厨房的配送半径进行选址（最远配送距离80公里），且门店间隔不超过1公里，门店密度足够大，提升了配送频率（部分门店甚至做到一日两配），大大降低了配送成本。

  南城香的核心管理团队（包括财务在内）只有不到40人，却管理着超过200家门店和2个中央厨房，共3700名员工。如此高效的管理，完全得益于南城香“飞碟型”的组织架构。

  2014年南城香决定抛弃“传统层级式”的组织架构，采用了全新的“飞碟式”的组织结构。该价格只保留三个板块：战略中心、作战中心和资源中心，最大限度的去除了“中间层”，所有部门只保留一个，通过扁平化的管理，最终达到精简冗员、节省本金、高效决策的目的。

  南城香没有走回“人少就招人”的老路，而是决定让“听得见炮声的人”参与进来。南城香在200多名店长里挑选一二十名店长给总部做“兼职”，给他们第二份收入，更重要的是这些店长来自一线，更了解当下的市场，知道如何打仗，如何打胜仗。

  自2014年启动组织变革以来，十年时间，南城香的营收从当年的不到1个亿，暴涨到去年的15个亿，体量增长了15倍，但员工数却比2014年还少。组织架构的重塑，让南城香管理更高效，成本更低。

  大家都说快餐是一个“弯腰捡钢镚”的赛道，但南城香却在这个赛道里捡到了金币。2023年南城香的净利润在7%～12%，那同行什么水平呢？相关财报显示，老乡鸡和老娘舅的净利润均在5%左右，乡村基则不超过2.5%。要知道，这还是建立在南城香门店都开在房租水平处于高位的北京，员工平均薪资比同行高30%的基础之上。

  “总成本领先”让南城香获得了巨大的竞争优势和“优先开火权”。2023年南城香率先发起价格战，“3元早餐自助”让大批同行进退两难，不跟进就没生意，跟进的话就亏钱。

  随后推出的37.9元的自助小火锅同样火爆，逼得不少餐饮老板南城香，甚至要签“排他协议”。但汪国玉的回应则非常的“凡尔赛”，在接受各个媒体采访时表示，“我还没打价格战呢”“三块钱的粥我还能挣钱”。

  存量市场下，“总成本领先”慢慢的变成了连锁品牌竞争的胜负手。品牌差异化永远是“第二名的策略”，唯有“基于成本的竞争”，才是企业成败的关键。

  过去两年，“隐形冠军”南城香早已变成“出镜率”超高的快餐品牌，被大量媒体追踪报道，各种奖项拿到手软，成为了行业标杆，被无数同行学习和效仿。

  南城香的定位是“全时段社区餐饮”，我们判断这个模型成功与否的重要依据在于，南城香到底有没有把客流用尽、时段用尽、面积用尽、人员用尽？

  如果我们参照另一个品牌相比就会发现，南城香的“房租利用率”仍有提升的空间。

  作为北京本土餐饮的另一个优秀代表，一百多岁的老字号紫光园与南城香有着相同的品牌定位，都是聚焦社区，都做老百姓一日三餐的生意。

  相对于南城香而言，紫光园的门店模型则更为丰富多元，店铺类型从50到6000平米不等，涵盖了“正餐、早餐、档口、外卖、私域、零售/电商、外摆”，这就是紫光园常说的 “一店七铺”。

  据紫光园集团总裁刘政介绍，紫光园一个标准店型，早餐时段的月均流水为65万，档口月均流水是97万，仅这两项相加就将近160万；另一家260平米的旧宫店，日营业额4万，堂食占比40%，外卖占比20%，档口小吃占比已经高达40%。

  不难看出紫光园对于房租的利用率已达到了极致，基本做到了“全业态、全时段、全客流、全场景”。

  跟紫光园相比，南城香最弱的其实是休闲时段，紫光园档口提供的种类丰富，包括面点、卤味、小吃等产品；“8元的网红酸奶”“2元的烧饼和爆款手撕鸡”等明星单品还起到了为堂食引流的作用。

  未来从行业的发展来看，外带会慢慢的成为社区餐饮的标配，比如熊大爷最新的商场店型，依然保留了生食外带的档口；乡村基在北京首店里，就设置了现制包子的档口，增加了早餐时段获客的能力。反观南城香，在“档口和零售”这两个业态上还有待补全。

  在北京，南城香是无可争辩的“社区餐饮之王”，不过也有人把南城香的成功归结于“对手太弱”，毕竟在社区餐饮这个赛道里，南城香确实没遇到什么有效抵抗。大部分竞争对手的规模体量都太小，超意兴虽然来势汹汹，但想要对南城香构成威胁还为时尚早。

  因为几乎所有的竞品都采用同样的策略，“贴着南城香开店”，尤其是超意兴。超意兴在北京的每家店离南城香都不超过1公里，考虑到超意兴的“极致性价比”（14块钱就能吃饱一顿饭），一旦超意兴在北京的模式成功并开始复制，在点位的竞争上一定会对南城香造成极大的冲击。

  另一方面，随着南城香不断地开店，好的点位会慢慢的稀缺（南城香已经把店开到了六环外的门头沟和顺义），南城香不止要跟同行竞争好的点位，还需要面对美业、零售、生鲜等多业态的竞争，未来这样的竞争会更加激烈。

  市场饱和+竞争加剧，天花板已经看得见，此时南城香就必须要思考一个问题：要不要进商场？

  其实汪国玉在很早前就表达过南城香进商场的意愿，“不是南城香不想进，而是条件没谈拢”。随着去年南城香首个商场店——大兴龙湖天街店开业，南城香正加快商场店的开店速度，像是丰台大悦春风里、海淀玉泉商业中心都已经陆续在围挡中。

  短期看，“社区”依然是南城香的基本盘，但随着社区点位的竞争加剧，南城香到商场开店，已经不是可选项，而是必选项。

  高房租能不能hold住？早餐和宵夜做不了怎么办？购物中心里的竞争对手更多，更强大，南城香还能不能生存下来？

  对于南城香进商场，汪国玉是比较自信的，认为南城香进商场相当于“降维打击”。不过南城香大兴龙湖天街店第一个月流水只有七八十万，似乎并未达到预期。

  第一，产品上“水土不服”。或许为了“求稳”，也可能是过于“自信”，上海的产品跟北京并无差别，这也成为点评和抖音消费者吐槽最多的点。不少消费者认为南城香没考虑南北方的饮食差异，售卖的产品并不符合上海人的口味，比如上海人早上吃四大金刚、吃泡饭，不太爱喝粥；上海人喜欢吃荠菜馄饨，不爱吃虾仁馄饨等等。

  从产品上，我们能明显可以感觉到南城香有“路径依赖”，当然这也能够理解。但如果不正视上海市场的差异性，并快速做出调整，上海的消费者将不会给南城香太多的机会。

  众所周知，南城香能够快速地发展，靠的是强大的组织力和有效的激励机制，“店长承包制+计件制+即时奖励”的三板斧有效地激活了员工的主动性和创造力，帮助南城香实现了“从1-100”的跨越式发展。

  随着上海的开埠，南城香也进入到（100—1000）的新阶段，此时异地的员工招聘、管理、培训、激励、考核等一系列组织建设能否赶得上开店的速度，南城香的企业文化能否在上海开花结果，能否在上海再复制一个能打仗，打胜仗的团队，我们不得而知。

  但是开弓没有回头箭，随着上海中央厨房的投产（按照汪总的说法，上海的中央厨房是按照支撑400家门店建造的），南城香势必要加快开店的速度，只有速度上来了才能消化产能，才能鼓舞团队士气，才能在上海形成品牌势能，而这又倒逼人才梯队的加速建设。

  对于所有直营品牌来说，“缺人”是常态，也是制约企业加快速度进行发展的核心原因，如果南城香想要加快速度进行发展，最好的方式是开放特许加盟（可以借鉴同是直营品牌的海底捞）。实际上，南城香并没有排斥加盟，汪国玉曾经说过“如果各方面条件成熟，未来会开放加盟，但是加盟的形式可能会颠覆大家的认知——‘加盟亏钱算我的’。”

  “遥遥领先”是汪国玉最近半年常挂在嘴边的一句话，如果回望过去，我们显而易见，26岁的南城香绝对配得上这句话。

  从最初卖电烤串的路边摊，到年入15亿的“区域快餐之王”，再到进军上海滩，我们正真看到的是一个不断打破舒适圈，不断挑战自我的南城香。

  南城香能否代表中式快餐的“终极模型”或许并不重要，因每个品牌的成长背景不同，但是南城香对于社区餐饮的重塑、对于供应链的革命，对组织架构的创新更可以让我们的关注和讨论。

  南城香或许并不完美，但已足够优秀，它对行业的价值不止是教大家如何成为一个“高效的赚钱机器”，而是通过“不上市、不加盟、不用预制菜”等承诺，来表达一个朴素的价值观，那就是：要想穿越周期，就要学会赚慢钱，“笨人下笨功夫干笨事情”。

  注：此文属于央广网登载的餐饮行业信息，文章的主要内容不代表本网观点，仅供参考。

  从最初卖电烤串的路边摊，到年入15亿的“区域快餐之王”，南城香成功的底层逻辑到底是什么？