会员人数突破6500万后屈臣氏欲做门店细分？

  过去一年,美妆仍在承压。多个方面数据显示:2023年化妆品类零售总额同比增长5.1%,未跑赢社会零售大盘增幅。

  而零售行业也经历了变化。低价、折扣业态席卷,无论是线上平台还是线下连锁门店,都在有意识应对环境变化作出调整。屈臣氏是值得观察的其中一例。

  据屈臣氏母公司财报显示,2023年,屈臣氏中国区实现盈利收入164.53亿港元(约合人民币151.46亿元),EBITDA息税折旧摊销前利润则录得10.42亿港元(约合人民币9.59亿元),扣除汇率变动影响同比增长2%,EBIT息税前利润则同比增长47%。

  此外,2023年屈臣氏还实现了同比店铺销售额增长1.8%。该指标是判断连锁零售商门店盈利能力的关键,再度实现转正则说明屈臣氏门店找到稳健的增长路径。

  这是个很有趣的现象。已有可观规模的连锁零售,在行业整体承压的环境下,没有卷入非理性的增长竞赛,专心于理性的可持续经营,最终焕发新生机。或者更凝练地说,屈臣氏积极拥抱变化下,完成了一场“符合新趋势的新创造”。

  2023年迎来体验型消费窗口期,屈臣氏围绕「体验」价值,对门店的场景、体验和店型做了一系列升级,最终实现会员数量创新高超6500万,验证了焕活零售体验的价值;其OptimO品牌创新增长中心对合作伙伴的赋能与支持,为品牌提供了多元、深度体验链接消费者,造就可持续的增长动力。来自消费者端和品牌端的积极反馈,共同造就了屈臣氏盈利稳健增长的结果。

  符合「体验」新趋势的新创造,为屈臣氏带来不一样的新业态。在供给和渠道都比较充分的市场背景里,屈臣氏创造多元的体验型新业态,更能吸引消费的人到店消费,也更能吸引品牌合作,尝试解决消费者和品牌的新需求,而不是在原有框架里缝缝补补。

  据「深响」观察,这一代年轻人可以拒绝为品牌溢价、营销溢价买单,却在悄然成为情绪溢价、兴趣溢价的拥趸。这是去年“多巴胺穿搭”、IP联名、打卡营销等新兴消费热点火爆出圈的原因。据《2023青年消费调研》显示,49.3%的受访青年在部分品类消费变多的根本原因是这件商品或服务能够为自己提供情绪价值。

  面对消费端变化,品牌和商家寻求增长路径只有两条——要么是在同质化竞争中靠极致的「性价比」取胜,要么是深挖消费的人在“功能性”基础需求之上的精神需求,也就是现在常说的提供「极致体验」和「情绪价值」。

  性价比考验的是供应链效率,但以价格为尺的竞争尤为激烈,零售商和品牌商都会承压,长期以来卷低价也并非长久之计,对品牌势必会造成伤害。

  在这个商品过剩的时代,人们需要的不单单是产品本身,而是能慰藉心灵带来“小确幸”、缓解焦虑感到“我又ok了”等附加功能,这便是商品的情绪价值。

  世界上所有的常青品牌,无不精于此道。而零售品牌提供附加值的方式从利用线下空间开始,以新的视觉和场景吸引消费的人注意力,用选品和服务提供情绪价值,把“体验感”拉到极致。

  具体而言,屈臣氏的做法是:2023年对超100家门店进行升级,革新场景、焕活体验等系列举措下,会员数量不仅显著提升,会员的黏性和客单价也在提升。多个方面数据显示,在屈臣氏线下及线上均有消费的会员,消费金额是仅在门店消费会员的3.1倍,消费频次则是2.3倍。

  可见,消费的人在屈臣氏获得的「体验」和「情绪」十分受用。以去年推出「潮玩妆造区」为例,屈臣氏以洋红、明黄、海蓝等多巴胺流行隔不同妆造品类,在色彩设计、功能分割等方面持续迭代,营造“美妆游乐场”氛围,吸引不少喜爱美妆的潮人打卡。屈臣氏还开辟了香氛专区,并升级了健康乐活专区,这样不仅激活了线下的体验价值,串联跨品类品牌向顾客传达健康悦己的生活理念。

  在北京、上海、广州、武汉、重庆、成都等城市,屈臣氏推出了第11代店铺,从设计、场景及跨品类陈列方面都围绕了「体验」和「情绪」进行升级——以五彩通透的门头吸引消费的人的眼球,囊括众多跨品类场景陈列和品类专区满足其体验欲望,消费者还可以在打卡式橱窗拍照,在娃娃机和弹珠机抽取小奖品,沉浸式享受好逛好玩多元体验。

  有意思的是,屈臣氏第11代店铺还开辟了“男士专区”。男性消费者的特征是:他们其实有需求,但面对太多商品又不知从何选起,购物时相对拘谨。屈臣氏男士专区设立成为一个相对私密的空间,男性消费者可以在此放下顾虑,愉快地体验产品和个性化服务。

  类似的,匹配不同消费群体的需求,屈臣氏在SPA、皮肤测试等门店原有服务的基础上,新增了10分钟BA“轻服务”。消费者可以借此快速完成彩妆和编发造型,进行补香或手部护理等等。这些体验可靠且易得,都有利于提升消费者的信任感和黏性。

  围绕「体验」关键词,屈臣氏升级场景陈列和服务,强化了顾客在“进店-逛店-体验”等环节的真实互动与感受。这让屈臣氏不单单是一个购物场所,更成为消费者寻求情感价值的空间,同时也稳固了花了钱的人品牌的忠诚度。因为在这里,他们更能从细微之处获得情绪价值。

  消费者需求变化下,品牌商如今需要的不只是“货架”,而是一个能在获客、转化、复购等方面都提供助益的建设阵地。

  无论是线上还是线下,“大水漫灌”式的获客都不再适用。相比在营销获客上“内卷”,更应该被重视的是复购、会员黏性、品牌和消费的人的长期连接,对消费的人需求变化的敏感度。简言之,只有深挖人群资产价值,才能拿到新的增量。

  但具体该如何做?对于品牌商,如果仅靠一己之力来深挖人群资产,对应的是巨大的资源和人力投入。相比之下,和一个更贴合消费趋势、拥有更高消费者黏性的零售商合作,能够得到更高效的解法。

  这也是持续强化体验的屈臣氏带给品牌商的增量价值。今天的屈臣氏远不止是一个销售经营渠道,其线下线上的丰富触点,以及和消费者之间的强连接,在「体验」和「情绪」层面深耕后,对应的是广阔的品牌建设空间,用体验将品牌商品的价值传达到位,更深入人心、更可触可感。

  屈臣氏OptimO品牌创新增长中心的价值,体现为对合作品牌的长效、全链路赋能。OptimO提供三大数智化工具能更加进一步挖掘会员价值,整合线下线上触点和资源,进行用户精细化运营,为品牌提供集曝光、种草和销售为一体的品牌全生命周期营销方案。此外,超级品类、屈奇馆等核心IP项目的打造,也可以在“营销-转化-沉淀-复购”的全链路中赋能品牌建设。

  我们可以从“释放跨品类增长空间”和“基于消费趋势开辟新品增量”两个场景中,理解OptimO为品牌带来的变化。

  消费者的需求是多元的。尤其都市女性除了需要美妆护肤,往往也关注健康养生。屈臣氏“健康美丽”基因能帮助品牌精准获客,而健康品牌又需要和消费的人建立长期沟通并提供专业服务,以此获得可持续增长。

  屈臣氏和健康品牌具备天然的合作空间,其OptimO集渠道、媒体、私域一体优势,满足品牌建立沟通和服务诉求。在健康、美妆、个护品牌需求加速融合的环境下,屈臣氏提出的“健康新美学”理念,聚合了线下线上触点,同时凭借跨品类、跨品牌运营能力,满足那群消费的人美丽健康双重需求。

  近期,屈臣氏“超级品类”项目融合了健康和个护品类的跨品类、精细化的私域运营。在开年健康跑活动中,现场摊位营造趣味健康常识互动的跨品牌体验场景,消费的人在此加深了对于美丽健康生活方式的理解,自然而然地对品牌产生更深刻的感知。跨品类增长空间,也由此得到释放。

  同时,凭借和消费者之间更强的连接,屈臣氏更敏锐地捕捉消费趋势变化,并快速做出一定的反应。这份价值,在品牌的新品开发和营销上尤其有意义。新品成败对于品牌发展至关重要,品牌借新品开辟“第二增长曲线”的案例不在少数。但新品的开发和营销都有成本,若不是足够贴近消费需求,没有靠谱的“出圈”营销路径,那么品牌做新品很容易变成“玄学撞大运”。

  屈臣氏的新品孵化创造营“屈奇馆”则可以为品牌商带来更多“出圈的确定性”。它会在品牌新品上市前做好用户调研、锁定垂直群体,将屈臣氏的「体验」优势和品牌新品的特性有机融合,让新品快速出圈。

  香氛新锐品牌「馥生六记」和屈臣氏的合作就是个典型例子。香氛是特别感性的品类,只有充分调动消费者的感官体验和联想空间,香氛品牌才能讲好差异化故事。在合作中,「馥生六记」与屈臣氏联名打造香薰礼盒。礼盒包含多款明星产品,不仅在屈臣氏门店有贴合品牌调性的主题式陈列,还在屈臣氏的小程序、楼宇电梯广告等多触点曝光。从线下到线上的整合营销充分传达了「馥生六记」在包装、气味上的独特体验,品牌以此收获了新品增长、用户沉淀和品牌心智传播。

  从以上例子,显而易见屈臣氏OptimO的三合一价值优势是多元的——它既是销售场,又起到了“用体验帮品牌讲好故事”的媒体功能,还能为品牌提供沉淀用户资产的私域能力。品牌能在屈臣氏和顾客建立长效沟通、延长顾客生命周期,这些价值最终都会反映在品牌自身的增长上。

  早年,在消费市场产品和渠道供给都不够充分时,一个「标准」能力强的零售商,无疑能在增量时代实现高效扩张。但时过境迁,今天的增长逻辑是精细化,是针对不一样人群、不同场景深挖价值。毕竟,每个线下空间的客流的氛围都不一样,同质化的门店,难以精准触达在细致划分领域有追求的消费者,也无法充分的发挥选品的差异化价值。

  对于已有可观连锁规模的零售商来说,如何基于「细分」逻辑,更好地迎合不同人群的需求,是其在「标准」之上打开新空间的重要路径。面向未来,更深度的「细分」,更有助于零售商释放生态协同效应,收获多元丰富的增长。

  据「深响」了解,屈臣氏在原有基础上创新门店价值,除了革新门店场景、升级体验、推出第11代店铺等举措之外,还针对学生、年轻妈妈、游客、白领四类核心客群,进行门店细分的新业态,满足他们的个性化需求。

  具体而言,屈臣氏会根据不同人群的需求,在门店场景、产品陈列、选品策略、体验服务上进一步细分——游客较多的门店,会设有专门的旅行专区,帮他们一键购齐防晒、便携洗护、健康产品等旅行常用物品;而便捷型社区店则满足年轻宝妈的自身和家庭需求,她们除了为自己购物,往往还会给一家老小购买日用品。因此,针对年轻宝妈这类顾客,屈臣氏专门开辟了健康乐活专区、儿童中心、口腔护理区,为会员提供更有明确的目的性的健康美丽课堂等。

  「细分」逻辑带来的是零售价值模型的迭代。迭代的结果,对于消费者、品牌商、零售商三方都有利:

  •对于消费者,门店细分模式下的屈臣氏提供的是全面、深度且有趣的购物体验。顾客会觉得“购物心思有被照顾到,下次还来”,而不是“去哪儿买都一样”;

  •对于品牌商,门店越细分,品牌就更能触达目标客群。在获客成本慢慢的升高的行业环境里,精准获客无疑是品牌最看重的价值之一;

  •对于屈臣氏本身,门店的细分将强化选品、服务、体验优势,叠加已有的线下线上生态建设和到家服务能力,「细分」逻辑将进一步激活屈臣氏全生态,充分释放生态内不同场景和触点的协同效应。

  零售是个特别多变的行业。挑战和机遇都因为“变化”而生。跟不上变化,再强的零售商也会陷入被动,如果总能抓住变化,活力会一次又一次地焕发。

  屈臣氏实现盈利稳健增长,其实就是其焕发活力的表现。它的经验值得被反复研究。对「体验」价值的挖掘、对品牌的深度赋能和「门店细分」的推进,让屈臣氏在新的消费趋势中获得稳健的增长动力。可以预期,屈臣氏将进一步集中资源,深耕优势领域,整合生态触点不断释放出协同效应。